不採算店の整理とFL比率管理で、年間数千万円の赤字から黒字化

支援前の状況

当事業者は地域で複数店舗の飲食店を運営していましたが、近年のF（Food：原価）とL（Labor：人件費）の上昇により、年間数千万円（売上の10％以上）におよぶ赤字を計上していました。

支援機関・金融機関からも懸念視されていましたが、経営者自身が「どの店舗から手を着けるべき（撤退すべき）か」「店長たちにどう指導すればコストが下がるのか」という具体的な実行プランを描けず、計画の策定やモニタリングが停滞している状態でした。

実施したこと

1. データに基づく店舗網の適正化（撤退・事業譲渡）

全店舗の損益構造と将来のキャッシュフローを詳細に分析。将来的に利益を生み出せない不採算店舗を特定し、8店舗のうち2店舗の縮小（1店舗は事業撤退、1店舗は他社への事業譲渡）を決定しました。固定費を抜本的に削ることで、再起のための土台を整えました。

2. FL比率（原価率・人件費率）の徹底的な可視化

飲食店の利益の根幹である「原価率」と「人件費率」の基準値を店舗ごとに再設定。これまで感覚値で行われていた発注やシフト管理をすべて可視化し、日次・週次で数値を追う仕組みを構築しました。

3. 社長との二人三脚による店長指導の強化

計画を作るだけで終わらせず、経営者が現場を動かせる状態を作ることに注力しました。

• タスクの落とし込み：社長が「今日、どの店舗の、どの数値を確認し、どう指示を出すべきか」をToDoレベルまで明確化
• 店長面談への同席：社長と共に各店舗の店長との面談に入り、FLコスト管理の重要性と具体的な改善手順を直接指導

結果

• 不採算店舗の整理とFLコストの適正化により、年間数千万円の赤字を克服し黒字化
• 各店舗の店長が「原価率・人件費率」を意識し、自発的にシフト調整やロス削減を行う体制が定着
• 計画通りの数値改善と、月次での明確なモニタリング報告により、支援機関・金融機関との良好な協力関係を回復

注意：数値は参考であり、実際の数値とは一致しない場合があります。